Abstract :
[fr] En préambule de la réflexion, il importe de noter que ces préoccupations (recrutement/fidélisation) ne sont pas spécifiques à l’armée de Terre française. La plupart des armées occidentales – mais pas seulement – connaissent des difficultés de recrutement et de fidélisation, malgré les différences de méthodes de gestion des ressources humaines, et les différences d’emploi des forces armées. La situation est critique dans l’armée de Terre britannique. Devant les difficultés de recrutement, l’US Army réforme complètement sa gestion du personnel ainsi que ses méthodes de recrutement.
L’armée de Terre, malgré ses inquiétudes légitimes, se trouve dans une situation raisonnablement favorable comparée à ses homologues. Son image en tant qu’employeur a cependant été brouillée depuis une dizaine d’années, entre les difficultés dues au logiciel Louvois, les annonces de réductions de personnels, les communications sur la vétusté des matériels et le manque de moyens… Il importe donc de restaurer, sur le moyen terme, l’image d’une institution solide, aux valeurs affirmées et qui prend soin de ses hommes, même après leur départ. Cela implique de personnaliser la communication, de favoriser l’identification de chacun à des soldats soit par la rencontre directe, soit en racontant leur histoire. Un discours « à hauteur d’homme », favorisant le contact direct, mobilisant l’imaginaire autour de l’esprit guerrier, incite ainsi les jeunes recrues à s’identifier à une institution prestigieuse, à l’histoire riche.
Une réflexion sur l’élargissement du vivier de recrutement pourrait être engagée sur plusieurs points en cas de besoin : élargissement géographique à certains pays, élargissement du critère d’âge, ou encore modulation des critères sportifs et médicaux pour certaines spécialités sous tension seulement, lorsque cela est compatible avec les nécessités du service. La démarche de recrutement pourrait être affinée, soit en ciblant de façon très précise certains bassins ou certaines filières, soit en renforçant la possibilité pour les régiments de recruter eux-mêmes, avec une communication personnalisée.
La fidélisation est en revanche insatisfaisante. Plusieurs explications sont en concurrence, mais aucune ne se dégage vraiment. En l’absence d’études sociologiques poussées, on peine à saisir les raisons profondes des départs anticipés ou des non-renouvellements de contrats. Pour mieux comprendre les expériences des militaires du rang et des sous-officiers, en particulier, des études sociologiques de terrain sur un temps long seraient nécessaires. Il existe néanmoins de nombreuses études, menées par différents organismes (HCECM, EMAT, IDA, CAA…) mais il manque un échelon de synthèse pour agréger ces données et pouvoir faire des corrélations.
Pour l’armée de Terre, la création d’un esprit de corps dès le départ est une condition favorisant l’attachement à l’institution. Dans cette optique, le CFIM pourrait être repensé, afin de créer un récit d’initiation fort favorisant l’esprit de corps et dissuadant les moins motivés. Dans la même veine, la poursuite des efforts engagés sur les marqueurs identitaires de l’institution (« esprit guerrier », traditions) ne peut que renforcer le capital symbolique de l’armée française.
La possibilité d’évoluer tout au long de sa carrière et de se former doit permettre de maintenir l’intérêt des personnels pour leur métier. Il importe donc de poursuivre les efforts déjà entrepris sur la flexibilité des parcours, ainsi que de réfléchir, notamment pour les militaires du rang et les sous-officiers, à la possibilité de parcours valorisants pour chaque spécialité, par exemple en offrant la possibilité de faire une formation longue dans le civil ou encore en alternant les allers-retours entre les industries de défense et l’armée, par le biais de filières de formation communes.
Enfin, il est possible de mieux impliquer les réserves sur les questions de recrutement, tant à des fins de rayonnement que pour favoriser une meilleure connaissance des armées.
