References of "Geraudel, Mickaël 50008846"
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See detailComprendre et développer son réseau relationnel : le cas des dirigeants de PME
Geraudel, Mickaël UL

in Revue Vie et Sciences Economiques (2011), 188

La PME, organisation faiblement dotée en ressources, doit s’appuyer sur le réseau relationnel de son dirigeant pour être performante. Deux ressources sont essentielles pour la PME : l’accès aux ... [more ▼]

La PME, organisation faiblement dotée en ressources, doit s’appuyer sur le réseau relationnel de son dirigeant pour être performante. Deux ressources sont essentielles pour la PME : l’accès aux informations stratégiques sur les marchés et la visibilité de l’entreprise. Le but de cette contribution est de permettre au dirigeant de PME d’appréhender son réseau relationnel selon trois angles d’approche (la nature de ses liens, sa structure globale et sa composition). A partir de ces représentations, nous proposons, d’après la littérature, des configurations de réseau qui sont les plus efficaces possibles pour obtenir, pour le dirigeant de PME, des informations stratégiques sur les marchés et une bonne visibilité de l’entreprise. [less ▲]

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See detailSMEs’ access to information: The combined effect of CEOs’ social capital and personality traits
Chollet, Barthelemy; Geraudel, Mickaël UL; Mothe, Caroline

Scientific Conference (2011)

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See detailComprendre le rôle de l’intermédiation dans la coopétition : le cas des industries aéronautiques et spatiales
Salvetat, David; Geraudel, Mickaël UL

in Management International = International Management = Gestión Internacional (2011), 15(2), 67-79

Comment créer ou favoriser la coopération entre entreprises concurrentes compte tenu des risques d’opportunisme inhérents à la coopétition ? Le rôle de l’acteur intermédiaire occupe une place ... [more ▼]

Comment créer ou favoriser la coopération entre entreprises concurrentes compte tenu des risques d’opportunisme inhérents à la coopétition ? Le rôle de l’acteur intermédiaire occupe une place prépondérante dans la réponse à cette question. Peu de recherches s’intéressent à celui-ci sous l’angle des relations coopétitives. Le but de cette recherche est donc de comprendre les mécanismes sous-jacents existants entre les acteurs intermédiaires et les entreprises impliquées dans une relation de coopétition. 58 entretiens semi-directifs ont été menés dans les organisations du secteur aéronautique et spatial. [less ▲]

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See detailSMEs’ access to information: The combined effect of CEOs’ social capital and personality traits
Chollet, Barthelemy; Geraudel, Mickaël UL; Mothe, Caroline

Scientific Conference (2011)

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See detailCoopetitive processes of knowledge development within spatial industry
D'Armagnac, Sophie; Geraudel, Mickaël UL; Salvetat, David

Scientific Conference (2010, June)

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See detailThe role of personality in situations of coopetition: The case of future managers
Geraudel, Mickaël UL; Salvetat, David

Scientific Conference (2010, June)

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See detailUnderstanding coopetitive relationships between subcontracting SMEs: the case of aerospace valley
Salvetat, David; Geraudel, Mickaël UL

Scientific Conference (2010, June)

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See detailRéseau personnel, personnalité du dirigeant de PME et accès aux informations sur les marchés
Chollet, Bathelemy; Geraudel, Mickaël UL

in Finance Contrôle Stratégie (2010), 13(2),

Le réseau personnel du dirigeant est souvent présenté comme un levier essentiel pour acquérir des informations sur l’environnement de l’entreprise. Peu de travaux, en revanche, ont visé à savoir ... [more ▼]

Le réseau personnel du dirigeant est souvent présenté comme un levier essentiel pour acquérir des informations sur l’environnement de l’entreprise. Peu de travaux, en revanche, ont visé à savoir précisément quelle forme devait avoir ce réseau pour maximiser ses retombées en informations. Pour combler ce manque, cet article analyse la composition du réseau des dirigeants de PME suivant quatre dimensions, dont l’effet est testé sur un échantillon de 400 dirigeants : forces des liens, structure du réseau, distance géographique (contacts plus ou moins éloignés géographiquement), distance sectorielle (contacts plus ou moins situés dans d’autres secteurs d’activité). Nous montrons également que l’accès aux informations ne dépend pas que du réseau du dirigeant mais aussi de ses traits de personnalité. [less ▲]

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See detailAccès aux connaissances pour une PME dans un pôle de compétitivité : un dirigeant extraverti en vaut deux
Geraudel, Mickaël UL

in Gestion 2000 (2010), 5

Plusieurs recherches montrent la surperformance des entreprises situées dans les districts relativement aux entreprises situées en dehors de ces territoires. Cette surperformance est essentiellement ... [more ▼]

Plusieurs recherches montrent la surperformance des entreprises situées dans les districts relativement aux entreprises situées en dehors de ces territoires. Cette surperformance est essentiellement expliquée par les logiques de réseaux développées à l’intérieur des districts et les effets de synergie opérés entre les membres de ces réseaux (Becattini, 1992). Cette réalité économique a favorisé, au début des années 2000, le développement de nouvelles formes de districts : les pôles de compétitivité. L’objectif affiché par le gouvernement français fut de redynamiser le tissu économique français dans une perspective d’innovation sur des territoires régionaux plus ou moins performants. [less ▲]

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See detailLa gestion inter-organisationnelle des connaissances dans un contexte coopétitif : le cas des industries aéronautiques et spatiales
Salvetat, David; Geraudel, Mickaël UL; D'Armagnac, Sophie

Scientific Conference (2010)

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See detailNetwork and performance of new product development : the strength of strong ties
Brion, Sébastien; Chauvet, Vincent; Chollet, Barthelemy et al

Scientific Conference (2009)

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See detailWhat is a good coopetitor ? An explanation in terms of centrality and personality traits
Geraudel, Mickaël UL; Salvetat, David

Scientific Conference (2009)

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See detailTeam members’ network and the performance of new product development: the strength of strong ties
Brion, Sébastien; Chauvet, Vincent; Chollet, Barthelemy et al

Scientific Conference (2009)

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See detailInformation returns and personal networks: does gender matter?
Geraudel, Mickaël UL; Chauvet, Vincent; Chollet, Barthelemy

Scientific Conference (2009)

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See detailManagement buy-in of small businesses: a comparative study of intentions to buyout viable vs distressed firms in France
Geraudel, Mickaël UL; Jaouen, Annabelle; Missonier, Audrey et al

Scientific Conference (2009)

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See detailTeam members’ network and the performance of new product development: the strength of strong ties
Brion, Sébastien; Chauvet, Vincent; Chollet, Barthelemy et al

Scientific Conference (2009)

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See detailQui sont les repreneurs d’entreprises ? Proposition de typologie en fonction de l’état de santé de la firme
Geraudel, Mickaël UL; Jaouen, Annabelle; Missonier, Audrey et al

in Revue Internationale P.M.E. (2009), 22(3),

La question de recherche est la suivante : selon l’état de santé de la firme, quelles sont les caractéristiques des repreneurs potentiels ? Cet article vise à déterminer s’il est possible de caractériser ... [more ▼]

La question de recherche est la suivante : selon l’état de santé de la firme, quelles sont les caractéristiques des repreneurs potentiels ? Cet article vise à déterminer s’il est possible de caractériser les repreneurs potentiels et à établir qui sont les acteurs capables de reprendre certaines catégories d’entreprises. Les réponses apportées ici peuvent s’avérer particulièrement pertinentes pour les institutionnels en charge du développement économique de leurs territoires (CCI, incubateurs, pôles de compétitivité, etc.). Cette recherche repose sur une enquête menée en 2008 auprès de 44 porteurs de projet de reprise du Languedoc-Roussillon. Les résultats de la recherche, issus d’une analyse typologique, montrent que trois groupes de repreneurs potentiels se profilent : les prudents, les indifférents et les aventuriers. D’un point de vue managérial, cette recherche contribue à une meilleure connaissance des repreneurs potentiels et permet d’améliorer leur accompagnement dans leur démarche de reprise. [less ▲]

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See detailQuand la PME bénéficie du bouche-à-oreille : l’effet combiné de la personnalité du dirigeant et de son réseau personnel
Geraudel, Mickaël UL; Chollet, Barthelemy

in Management International = International Management = Gestión Internacional (2009), 13(4), 47-64

Si la littérature traitant du rôle du réseau personnel du dirigeant de PME s’est beaucoup développée, un aspect reste toutefois peu étudié : les relations personnelles permettent de faire connaître ... [more ▼]

Si la littérature traitant du rôle du réseau personnel du dirigeant de PME s’est beaucoup développée, un aspect reste toutefois peu étudié : les relations personnelles permettent de faire connaître l’entreprise et, par le jeu de recommandations, d’obtenir des commandes. A l’aide d’un test empirique sur 405 dirigeants de PME, cet article identifie les configurations de réseau personnel qui conduisent aux plus gros effets de recommandation. Il montre que ces recommandations dépendent également de la personnalité du dirigeant, qui crée un signal plus ou moins favorable. Il existe, en outre, un effet d’interaction entre réseau personnel et personnalité [less ▲]

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See detailLe rôle de la personnalité dans les situations de coopétition : le cas des futurs managers
Geraudel, Mickaël UL; Salvetat, David

in Revue Sciences de Gestion (2009), 71

La coopétition est étudiée essentiellement sous le prisme des relations inter-organisationnelles. Or, celles-ci sont tissées sur la base de relations individuelles. Cette contribution vise à combler le ... [more ▼]

La coopétition est étudiée essentiellement sous le prisme des relations inter-organisationnelles. Or, celles-ci sont tissées sur la base de relations individuelles. Cette contribution vise à combler le manque théorique relatif à la coopétition interindividuelle. S’appuyant sur un échantillon de 165 futurs managers actuellement en apprentissage, cet article dresse une typologie des acteurs en fonction de cinq dimensions inhérentes à la coopétition. En découlent trois profils : les compétiteurs, les coopérateurs et les coopétiteurs. Il est montré que les traits de personnalité des acteurs expliquent les cinq dimensions de la coopétition mais que ces relations sont différentes en fonction des trois profils de manager. [less ▲]

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